Single ou Multi-Family Office: qual estrutura faz sentido para cada patrimônio?

Depois que uma família reconhece a necessidade de profissionalizar a gestão de seu patrimônio, surge uma segunda pergunta: é melhor criar uma estrutura exclusiva ou contratar uma organização que já atende outras famílias?

Essa decisão separa os dois modelos mais conhecidos de Family Office: o Single-Family Office (SFO), dedicado exclusivamente a uma família, e o Multi-Family Office (MFO), estrutura compartilhada por várias famílias.

O Single-Family Office oferece maior controle sobre pessoas, processos e informações. Em contrapartida, seus custos operacionais podem ser elevados. O Multi-Family Office permite acessar profissionais especializados e sistemas de gestão sem que cada família tenha de construir toda a estrutura, mas exige maior atenção à independência, aos conflitos de interesse e à segurança das informações.

Nenhum dos modelos é automaticamente superior. A escolha correta depende da relação entre controle, custo, complexidade e objetivos familiares.

O que é um Single-Family Office?

Single-Family Office é uma estrutura criada para atender exclusivamente os interesses de uma única família. Ela pode ser organizada como uma empresa própria, departamento interno ou combinação de profissionais contratados e prestadores externos.

A equipe pode incluir diretor executivo, diretor de investimentos, controller, contador, advogado, especialista tributário, analista de riscos, administrador de imóveis, profissional de governança e assistentes administrativos. Em estruturas mais completas, o SFO também coordena segurança, filantropia, obras de arte, aeronaves, embarcações, viagens e projetos pessoais.

A família financia integralmente os custos e controla a organização. Isso permite desenvolver políticas, relatórios e processos ajustados às suas características.

Quais são as vantagens do Single-Family Office?

Controle direto

A família define os objetivos, escolhe os profissionais, aprova o orçamento e estabelece as regras de funcionamento. Também pode determinar política de investimentos, níveis de risco, procedimentos de contratação, limites de alçada, regras de assinatura, fluxo de informações, critérios de prestação de contas e relacionamento com bancos e gestores. Esse controle é relevante quando o patrimônio reúne empresas operacionais, imóveis, propriedades rurais, ativos internacionais e investimentos privados.

Elevado grau de personalização

Como existe apenas uma família atendida, os serviços podem ser desenhados de acordo com sua realidade. Os relatórios podem separar patrimônio individual, patrimônio comum, empresas e estruturas sucessórias. A política de investimento pode considerar as atividades empresariais que já concentram riscos. Uma família ligada ao agronegócio, por exemplo, pode necessitar de gestão de terras, contratos rurais, riscos climáticos e sucessão de empresas agrícolas. Uma família com patrimônio internacional enfrentará questões de residência fiscal, câmbio, investimentos no exterior e planejamento sucessório em diferentes jurisdições.

Privacidade

O SFO reduz a circulação de informações entre diferentes prestadores e permite maior controle sobre quem acessa documentos sensíveis. Isso não elimina riscos de vazamento ou fraude interna. A privacidade depende de segregação de acessos, segurança digital, contratos de confidencialidade, proteção de dados, controle de procurações, registro das operações, continuidade dos sistemas e auditoria. A concentração de informações em uma única estrutura pode aumentar a proteção, mas também cria um ponto central de risco se os controles forem inadequados.

Alinhamento com a família

Os profissionais podem ser remunerados diretamente, sem depender da venda de produtos financeiros ou do recebimento de comissões de instituições. Esse modelo tende a reduzir determinados conflitos de interesse, mas não os elimina. Executivos internos também podem adotar decisões para preservar seus cargos, ampliar o orçamento ou favorecer prestadores com os quais mantenham relacionamento. Por isso, até mesmo um SFO precisa de governança, avaliação de desempenho e prestação de contas.

Quais são as desvantagens do Single-Family Office?

Custo elevado

A família precisa financiar salários, tecnologia, instalações, assessoria externa, auditoria, seguros e sistemas de segurança. O relatório global de 2025 do Citi observa que as despesas de um Family Office podem representar aproximadamente 1% a 2% dos ativos administrados em determinados casos, embora a proporção dependa do tamanho, da equipe e dos serviços oferecidos. Não se deve aplicar esse percentual automaticamente ao Brasil. Custo trabalhista, câmbio, tecnologia, complexidade tributária e quantidade de serviços internalizados modificam significativamente o cálculo.

Dificuldade para contratar especialistas

Profissionais experientes em investimentos, tributação internacional, sucessão, segurança e governança possuem custo elevado. Uma estrutura menor pode contratar bons generalistas, mas ter dificuldade para manter internamente especialistas em todas as áreas. Pesquisas recentes identificam lacunas relevantes em relatórios, análise de mercados privados e prospecção de investimentos, o que explica o crescimento de modelos híbridos e da terceirização especializada.

Dependência de pessoas-chave

Quando grande parte das informações fica concentrada no diretor do Family Office ou em um profissional de confiança do fundador, a estrutura pode se tornar vulnerável. A saída, incapacidade ou falecimento dessa pessoa pode comprometer senhas, relações bancárias, histórico das decisões, documentos, controle das obrigações e comunicação entre familiares. Um SFO profissional precisa possuir processos documentados, plano de sucessão executiva e mecanismos de substituição.

Custo de governança

Ter uma equipe exclusiva não garante boa administração. Sem conselho, orçamento, auditoria e divisão de responsabilidades, o SFO pode se transformar em uma estrutura cara e pouco transparente.

O que é um Multi-Family Office?

Multi-Family Office é uma organização que presta serviços patrimoniais a várias famílias. Em vez de cada grupo familiar contratar equipe, sistemas e infraestrutura próprios, esses recursos são compartilhados.

O MFO pode oferecer consolidação patrimonial, acompanhamento de investimentos, planejamento financeiro, coordenação tributária, apoio sucessório, governança familiar, seleção de gestores, gestão de riscos, relatórios e serviços administrativos. A extensão dos serviços varia: algumas organizações estão fortemente concentradas em investimentos, outras adotam atuação mais ampla, integrando questões jurídicas, societárias e familiares.

Por isso, o nome "Multi-Family Office" não informa, sozinho, o que será efetivamente entregue.

Quais são as vantagens do Multi-Family Office?

Divisão dos custos

A principal vantagem é o compartilhamento da infraestrutura. Tecnologia, profissionais, segurança da informação, relatórios e processos podem ser utilizados por diferentes famílias, diminuindo o custo individual. Isso permite que uma família tenha acesso a especialistas que dificilmente conseguiria contratar exclusivamente.

Estrutura pronta

A implantação tende a ser mais rápida porque o MFO já possui equipe, contratos, sistemas e métodos de trabalho. A família não precisa iniciar do zero a seleção de funcionários, aquisição de tecnologia ou desenvolvimento de relatórios.

Acesso a especialistas

Uma estrutura compartilhada pode manter profissionais especializados em investimentos internacionais, mercados privados, sucessão, tributação, gestão de riscos, planejamento imobiliário, filantropia e governança. O acesso é feito conforme a necessidade, sem que a família tenha de arcar permanentemente com o custo integral de cada especialista.

Comparação entre instituições

Um MFO independente pode acompanhar bancos, gestores, fundos e produtos de diferentes instituições, oferecendo uma visão consolidada. Essa vantagem depende, contudo, de como o prestador é remunerado e de quais vínculos comerciais possui.

Quais são as desvantagens do Multi-Family Office?

Menor controle

A família contrata uma estrutura já existente e precisa se adaptar parcialmente aos seus sistemas, prazos e processos. O nível de customização pode ser elevado, mas dificilmente será idêntico ao de uma organização criada exclusivamente para uma família.

Possíveis conflitos de interesse

Esse é um dos pontos mais importantes da contratação. O MFO pode ser remunerado por valor fixo, percentual sobre o patrimônio, taxa por serviço, comissão, rebate de fundos, remuneração paga por instituições financeiras, participação em resultados ou combinação desses modelos. Quando o prestador recebe de bancos, fundos ou gestores, pode existir incentivo para recomendar determinados produtos. Isso não significa que toda comissão seja irregular. Significa que a família precisa saber quem remunera o MFO, quanto é pago, quais produtos geram receita, se existem soluções proprietárias, como os conflitos são identificados, se as comissões são devolvidas ao cliente e se a remuneração está claramente prevista no contrato.

Compartilhamento da estrutura

Embora as informações de cada cliente devam permanecer segregadas, os sistemas e profissionais são compartilhados. A família deve verificar os controles de acesso, a política de segurança e os protocolos de resposta a incidentes.

Padronização excessiva

Alguns MFOs funcionam, na prática, como escritórios de investimentos sofisticados. A atenção pode permanecer concentrada na carteira financeira, deixando em segundo plano empresas, imóveis, sucessão e governança. A família deve comparar o discurso comercial com os serviços efetivamente previstos no contrato.

Comparação entre os dois modelos

Existe um patrimônio mínimo?

Não existe limite legal universal para criar um SFO ou contratar um MFO. As referências de mercado devem ser utilizadas com cautela, porque estudos sobre Family Offices trabalham com amostras muito diferentes.

O levantamento do BNY, por exemplo, concentrou-se principalmente em estruturas que administravam entre US$ 500 milhões e US$ 5 bilhões. Já a pesquisa do Bank of America incluiu Family Offices com pelo menos US$ 25 milhões, embora a maioria administrasse US$ 500 milhões ou mais.

Esses valores não constituem requisitos. Apenas descrevem os participantes das pesquisas. No Brasil, a decisão deve considerar patrimônio financeiro disponível, valor das empresas, quantidade de imóveis, liquidez, exposição internacional, número de familiares, complexidade sucessória, custo anual estimado e capacidade de supervisionar a estrutura.

Um patrimônio de R$ 300 milhões concentrado em uma única empresa pode não justificar uma equipe financeira extensa, mas pode exigir forte governança societária e sucessória. Em sentido contrário, uma família com patrimônio menor, distribuído entre diversos países, empresas e herdeiros, pode necessitar de coordenação mais sofisticada.

Quando o Single-Family Office tende a fazer sentido?

O modelo exclusivo tende a ser considerado quando existe patrimônio suficientemente grande para absorver os custos, a família possui múltiplas empresas e investimentos, os ativos estão distribuídos entre diferentes países, há necessidade elevada de confidencialidade, os familiares desejam controle direto, existem demandas administrativas permanentes, a família pretende internalizar decisões estratégicas, há projetos próprios de investimento ou filantropia e a estrutura atenderá várias gerações.

A pergunta central não é apenas "quanto custa criar?". Também é necessário calcular quanto custa manter, fiscalizar e substituir profissionais ao longo dos anos.

Quando o Multi-Family Office tende a fazer sentido?

O modelo compartilhado pode ser mais adequado quando a família deseja consolidação patrimonial, não há escala para manter equipe exclusiva, existe interesse em acessar especialistas, o patrimônio está distribuído entre bancos, a família quer comparar investimentos e custos, a estrutura precisa ser implantada rapidamente, parte relevante dos serviços pode ser padronizada e há disposição para terceirizar atividades operacionais.

A contratação deve preservar as decisões estratégicas da família. Terceirizar relatórios e análises não significa entregar ao prestador controle irrestrito sobre o patrimônio.

E o modelo híbrido?

Muitas famílias não precisam escolher exclusivamente entre SFO e MFO. No modelo híbrido, determinadas funções permanecem sob controle direto e outras são terceirizadas.

A família pode manter internamente a definição da estratégia, a governança, a aprovação dos investimentos e o relacionamento com familiares, geralmente sob a coordenação de um diretor ou responsável interno. E pode contratar externamente a consolidação de dados, a contabilidade, a tecnologia, a consultoria tributária, a gestão de investimentos, a segurança cibernética, a avaliação de empresas e serviços jurídicos especializados.

O modelo híbrido combina controle com eficiência e pode funcionar como etapa de transição antes da criação de uma estrutura totalmente exclusiva.

O Family Office precisa de autorização da CVM?

Não existe uma resposta única baseada apenas no nome da estrutura. O que define a necessidade de autorização são as atividades efetivamente realizadas.

A administração profissional de carteiras de valores mobiliários é regulada pela Resolução CVM nº 21 e somente pode ser exercida por pessoa física ou jurídica autorizada. A atividade inclui a gestão profissional e a aplicação de recursos no mercado por conta do investidor. A consultoria profissional sobre valores mobiliários também possui regulamentação própria.

Um Family Office pode coordenar advogados, contadores e bancos sem administrar diretamente a carteira. Entretanto, quando passa a decidir profissionalmente sobre recursos de terceiros ou prestar consultoria regulada, deve verificar as autorizações aplicáveis. No MFO, esse cuidado é ainda mais relevante porque a estrutura atende diferentes famílias.

Antes da contratação, é recomendável consultar os cadastros públicos e confirmar se os profissionais possuem os registros correspondentes aos serviços oferecidos.

Como identificar conflitos de interesse?

A família deve formular perguntas objetivas: quem paga o Family Office; se existem comissões de bancos ou fundos; se há produtos próprios; se o prestador recebe remuneração por indicação; se as comissões são informadas nos relatórios; se há metas comerciais; se o MFO investe junto com seus clientes; como oportunidades limitadas são distribuídas entre as famílias; se existem partes relacionadas; e quem fiscaliza o cumprimento da política de investimentos.

O conflito não desaparece porque o prestador se apresenta como independente. A independência deve ser demonstrada por contratos, transparência e práticas operacionais.

Checklist para contratar um Multi-Family Office

Antes de assinar o contrato, vale analisar cinco frentes estruturais.

Em estrutura e experiência: histórico dos sócios, equipe responsável pela conta, rotatividade de profissionais, quantidade de famílias atendidas, experiência com patrimônios semelhantes e plano de continuidade.

Em serviços: escopo detalhado, frequência dos relatórios, consolidação de ativos não financeiros, suporte tributário e sucessório, acompanhamento de empresas e imóveis e limites de responsabilidade.

Em remuneração: taxa fixa ou percentual, valor mínimo, comissões e rebates, custos adicionais, remuneração de terceiros e condições de reajuste e rescisão.

Em segurança e governança: segregação das informações, controle de acesso, proteção de dados pessoais, política de conflitos, registro das recomendações, dupla aprovação para movimentações e canais de auditoria. Sob o ângulo regulatório, vale confirmar os registros perante a CVM e as políticas de prevenção à lavagem de dinheiro.

Como calcular se o Single-Family Office compensa?

A família pode comparar o custo anual da estrutura exclusiva com o custo agregado dos serviços externos. Devem entrar no cálculo salários e benefícios, sistemas, espaço físico, assessoria jurídica e contábil, auditoria, segurança da informação, viagens, recrutamento, seguros, treinamento, substituição de profissionais e o tempo da própria família dedicado à supervisão.

Também devem ser considerados benefícios menos visíveis, como confidencialidade, velocidade de decisão, prevenção de perdas e preparação sucessória.

Mesmo assim, um SFO não deve ser criado apenas como símbolo de status. Se a estrutura consome parcela desproporcional do patrimônio ou não possui tarefas permanentes, a contratação compartilhada pode ser mais racional.

Conclusão

A escolha entre Single-Family Office e Multi-Family Office não pode ser resolvida por um número fixo de patrimônio.

O SFO oferece controle, exclusividade e personalização, mas exige escala financeira, capacidade de contratação e governança interna. O MFO entrega infraestrutura pronta e diluição de custos, mas demanda atenção especial à remuneração, aos conflitos de interesse, à segurança das informações e às atividades reguladas.

Para muitas famílias, o melhor ponto de partida será uma estrutura híbrida: decisões estratégicas permanecem sob controle familiar, enquanto tecnologia, relatórios e especialidades são contratados externamente.

A decisão correta deve responder a quatro perguntas: quanto controle a família deseja manter, qual nível de complexidade precisa ser administrado, quanto a estrutura pode custar sem comprometer o patrimônio e quem fiscalizará os profissionais responsáveis.

O modelo mais sofisticado não é necessariamente o mais caro. É aquele que oferece governança, transparência e capacidade de acompanhar o patrimônio durante diferentes gerações.

Sobre o autor

Pablo Ramon da Silva Maciel

Advogado inscrito na OAB/RR sob o nº 861, atuando desde 2012. Conselheiro Seccional da OAB/RR (2025/2027). Atuação jurídica para empresas, empregadores e famílias empresárias.

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